Cyberport IT-Services GmbH (CPITS)
Vom Liquidationskandidaten zum profitablen IT-Serviceunternehmen in vier Monaten
Auftraggeber:
Die Cyberport IT-Services GmbH (CPITS) ist die B2B-IT-Servicegesellschaft der Cyberport SE. Das Unternehmen entstand aus der Übernahme und Zusammenführung zweier mittelständischer IT-Systemhäuser und beschäftigt heute rund 50 Mitarbeiter an mehreren Standorten in Deutschland. CPITS betreut insbesondere mittelständische Unternehmen bei Aufbau, Betrieb, Support und Absicherung ihrer IT. Zum Leistungsportfolio gehören klassische IT-Infrastruktur, moderne Arbeitsplatzlösungen, Microsoft 365 und Cloud Services, Managed Services, IT-Support sowie IT-Security. Neben dem Projektgeschäft übernimmt CPITS für seine Kunden auch dauerhaft den Betrieb und die Betreuung wesentlicher Teile ihrer IT.
Branche: IT-Systemhaus / IT-Dienstleistungen / Managed Services / IT-Infrastruktur / IT-Security
Unternehmenstyp: Mittelständisches IT-Systemhaus; 100-prozentige Tochtergesellschaft der Cyberport SE
Umsatz: 10 Mio. EUR
Mitarbeiter: 50
Ausgangssituation im Unternehmen
- Die CPITS war nach mehreren verlustreichen Jahren wirtschaftlich unter Druck geraten. Eine Liquidation der Gesellschaft war eine reale Handlungsoption.
- Die Expansion mit zusätzlichen Standorten und Mitarbeitern war nicht ausreichend vorbereitet worden. Gleichzeitig hatte das Bestandsgeschäft an Leistungsfähigkeit verloren und erwirtschaftete nicht genug, um die zusätzlichen Kosten der Expansion zu tragen.
- Integration und Wachstum hatten die Organisation überfordert. Prozesse und Verantwortlichkeiten waren nicht ausreichend vereinheitlicht, wiederkehrende Leistungen wurden noch zu wenig standardisiert erbracht.
- Die technischen Mitarbeiter waren im Durchschnitt nur zu 56 % ausgelastet. Damit blieb ein erheblicher Teil der vorhandenen Leistungskapazität ungenutzt.
Kernaufgabenstellung und Ziele des Mandates
- Die CPITS innerhalb weniger Monate wieder in die Profitabilität führen und damit beweisen, dass das Unternehmen eine eigenständige wirtschaftliche Zukunft hat.
- Die Produktivität der vorhandenen Mannschaft deutlich steigern – insbesondere durch eine höhere Auslastung der technischen Mitarbeiter.
- Die Firma operativ wieder in den Griff bekommen: Verantwortlichkeiten klären, Leistungen standardisieren und den Kundenservice wieder verlässlich machen.
Maßnahmen
- Zahlen auf den Tisch gelegt: Ergebnis und Auslastung der Techniker konsequent gemessen und täglich danach gesteuert.
- Tägliche „Dailys“ und wöchentliche „Retros“ eingeführt – mit klarem Fokus auf echten Output statt auf lange Maßnahmenlisten.
- Probleme deutlich angesprochen, Verantwortlichkeiten geklärt und so lange nachgefasst, bis sie tatsächlich gelöst waren. „Wegmoderieren“ war keine Option mehr.
- Klare Leistungserwartungen formuliert und deren Erfüllung konsequent verfolgt. Wo es gut lief, war wenig Eingreifen nötig. Wo es nicht lief, wurde eng geführt und notfalls bis ins Detail hingeschaut.
- Mitarbeiter mit Leistungsproblemen intensiv unterstützt. Wo dies nicht zum Erfolg führte, wurden auch die notwendigen personellen Konsequenzen gezogen.
- Die Ticketbearbeitung grundlegend aufgeräumt und einen einfachen Standard durchgesetzt: Auf jedes neue Kundenserviceticket wird innerhalb von 24 Stunden reagiert.
- Für wiederkehrende Aufgaben verbindliche, systemgestützte Checklisten eingeführt und die Qualität systematisch kontrolliert.
- Produkt-Wildwuchs beendet: Service-Portfolio klar definiert und einheitliches Pricing für alle Serviceleistungen eingeführt.
Ergebnisse für das Unternehmen
- Der Turnaround gelang innerhalb von vier Monaten. Seit Oktober 2025 schreibt die CPITS durchgehend schwarze Zahlen – auch 2026.
- Die Umsatzrendite verbesserte sich um rund 15 Prozentpunkte: von durchschnittlich ca. –10 % vor dem Turnaround auf ca. +5 % ab Oktober 2025.
- Die Auslastung der technischen Mitarbeiter stieg von 56 % auf über 75 %. Die durchschnittlich abrechenbare Arbeitszeit je Techniker erhöhte sich von 22,4 auf rund 30 Stunden pro Woche.
- Die Servicequalität wurde messbar verbessert: Auf jedes neue Kundenserviceticket wird heute innerhalb von 24 Stunden reagiert. Dieser Standard ist inzwischen auch verbindlich in den Kunden-SLAs festgeschrieben.
- Die CPITS steht wirtschaftlich wieder auf eigenen Beinen. Eine Liquidation ist vom Tisch. Trotz deutlich höherer Leistungsanforderungen ging kein Mitarbeiter verloren, den das Unternehmen halten wollte.
Herausforderungen
- Die CPITS musste sehr schnell beweisen, dass sie wirtschaftlich auf eigenen Beinen stehen kann. Für einen langen Anlauf war keine Zeit.
- Die Leistung der Mannschaft musste deutlich erhöht werden, ohne die Mitarbeiter dabei zu verlieren.
- Aus zwei Ursprungsunternehmen und mehreren Standorten musste eine einheitlich geführte Organisation werden – mit gemeinsamen Standards, klaren Verantwortlichkeiten und weniger Eigenleben einzelner Bereiche.
Über Dr. Marcus Rodermann
Dr. Marcus Rodermann arbeitet seit 2022 als selbständiger Unternehmensberater und Interim Manager. Zuvor war er über 25 Jahre als Geschäftsführer und Vorstand tätig, unter anderem bei Bertelsmann, Otto und der Schwarz Gruppe. Von 2015 bis 2021 arbeitete er dort in Führungsfunktionen für Kaufland und Lidl, zuletzt als CEO von Lidl Digital und Bereichsvorstand von Lidl International. Heute übernimmt er Mandate, bei denen Unternehmen schnell wieder auf Kurs gebracht werden müssen – wenn Ergebnisse nicht stimmen, Strukturen nicht funktionieren oder notwendige Veränderungen umgesetzt werden müssen. Er versteht sich nicht als klassischer Strategieberater: Entscheidend ist für ihn, dass aus Entscheidungen Ergebnisse werden. Diesen Führungsansatz nennt er „Leistungsernst“.
