Transformation einer Vertriebsorganisation als interimistischer Leiter Vertrieb, Marketing und Produktmanagement

Dezentralisierung

• Dezentralisierung des Vertriebes
• Abbau der regionalen Vertriebsleitungen in der Zentrale
• Neustrukturierung des Vertriebsinnendienstes
• Überprüfung und Optimierung der Vertriebsprozesse

Situation

Das Unternehmen MEIKO ist gesund und wachsend. Organisationsstruktur sowie Vertriebsprozesse sind historisch gewachsen, mit einem starken Fokus auf Deutschland. Die Führungsstrukturen waren stark zentralisiert. Z.B. waren die meisten Regionenverantwortlichen in der Zentrale ansässig. Weitere Wachstumspotenziale lassen sich nur durch eine dezentrale Struktur erschließen. Kostendegression durch Verlagerung von Strukturen in Märkte mit geringeren Personalkosten.

Maßnahmen

• Strategische und operative Ausarbeitung der Dezentralisierung
• Entwicklung und Etablierung von Rollenbildern für die zentrale und die lokalen Organisationen
• Beschreibung von Verantwortung, Aufgabe und Kompetenzen der Organisationseinheiten, abgestuft nach „Maturität“ der jeweiligen Marktorganisation
• Bewusstmachung von Verantwortung und Verantwortlichkeit
• Entwicklung und Etablierung eines Steuerungssystems für den Vertrieb
• Abbau von Overhead-Strukturen in der Zentrale durch tiefgreifende Umgestaltung besonders des Vertriebsinnendienstes
• Optimierungspotenziale im Organisations- und Prozessbereich erkannt und behoben

Ergebnis

• Die Dezentralisierung ist auf der Basis der Rollenbilder und der vereinbarten AKV durchgeführt und etabliert
• Eine Führungssystematik ist etabliert
• Overhead-Strukturen in der Zentrale sind durch tiefgreifende Umgestaltung besonders des Vertriebsinnendienstes gesunken, teilweise wurden Kapazitäten in andere Verwendungen gelenkt
• Optimierungspotenziale wurden erkannt und behoben
• Alle Umsatz- und Renditeziele wurden voll erreicht

Segmentmanagement

• Strategische Neuausrichtung der Vertriebsorganisation auf Kundensegmente.
• Definition und Abstimmung des strategischen Rahmens.
• Aufbau einer neuen Kundensegmentierung.

Situation

Die Organisationsstruktur sowie Vertriebsprozesse sind historisch gewachsen, mit einem starken Fokus auf den klassischen Produktvertrieb. Die Führungsstrukturen sind auf Produktgruppen ausgerichtet. Teilweise gibt es für verschiedene Produktgruppen parallele Organisationsstrukturen, die nicht abgestimmt agieren.

Ziel ist die Fokussierung des Vertriebes auf Kundensegmente anstatt auf Produktsegmente. Das Segmentmanagement soll die Organisation befähigen, sehr gut passende Wertangebote an die spezifischen Kundensegmente zu richten, um eine höhere Durchdringung in den einzelnen Kundensegmenten zu realisieren.

Maßnahmen

• Definition und Abstimmung des strategischen Rahmens für das Segmentmanagement innerhalb der Unternehmensgruppe
• Beschreibung des systematischen Vorgehens im Kundensegmentmanagement inklusive der Bereitstellung notwendiger Werkzeuge, z.B. in Form von Schulungen und Workshops
• Personeller Aufbau und Einführung eines Teams, das das MEIKO Segmentmanagement verantwortet. Bei der Auswahl des Teams wurde darauf geachtet, dass unterschiedliche Kompetenzen (Strategie, Vertrieb, Methodik, Technik) und unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen ausgewählt wurden
• Produktorientierte Organisationsstrukturen im Vertrieb wurden abgebaut

Ergebnis

• Eine neue Kundensegmentierung ist etabliert (auch weltweit in allen ERP-Systemen und im Reporting)
• Ziele, Verantwortungen, Aufgaben und Kompetenzen des Segmentmanagements sind klar definiert
• Die Abgrenzung der AKV zwischen Zentral- und Marktorganisationen ist etabliert
• Produktorientierte Organisationsstrukturen im Vertrieb sind eliminiert
• Ein kleines Team ist akquiriert und eingearbeitet, das das Segmentmanagement verantwortet und vorantreibt
• Die anzuwendenden Methoden und Prozesse sind definiert und geschult

Coaching/Mentoring

• Befähigung der Nachwuchskräfte durch Coaching
• Entwicklung des eigenen Nachfolgers als Leiter Vertrieb & Marketing
• Entwicklung des neuen Verantwortlichen für den Kernmarkt Deutschland
• Aufbau Leiter Segmentmanagement

Situation

Das Unternehmen hat sich vom Leiter Vertrieb und Marketing getrennt. Die Aufgaben des Leiters Vertrieb und Marketing hat zunächst der CEO übernommen – seine ohnehin schon hohe Beanspruchung ist noch einmal kräftig gestiegen.

Ein interner Mitarbeiter sollte auf die Stelle des Leiters Vertrieb und Marketing nachfolgen. Er benötigte jedoch noch ein bis zwei Jahre für die persönliche Entwicklung und Vorbereitung. Veränderungsprojekte im Vertrieb (Dezentralisierung, Segmentmanagement) konnten nicht gestartet und durchgeführt werden.

Maßnahmen

• Etablierung einer Vertrauensbeziehung
• Durchführung eines (externen) Führungsassessments
• Vereinbarung eines Entwicklungsplanes mit konkreten Maßnahmen
• Regelmäßige Reflektionsgespräche
• Unterstützung der Führungskompetenz durch Aufbaustudium für Führungskräfte (Uni St. Gallen)
• Integration in die strategischen Change-Projekte
• Schrittweise Übergabe der Verantwortung
• Übergabe der operativen fachlichen Vertriebsführung
• Positionierung des Nachfolgers als Themeneigner
  schrittweise Übergabe der Führung der Abteilungen

Ergebnis

• Der neue Leiter Vertrieb und Marketing war zum Zeitpunkt der Übernahme bereits voll im Thema und akzeptiert
• Entsprechendes gilt für die anderen beiden „Mentees“
• Die Übernahme erfolgte ohne Schwierigkeiten. Durch die schrittweise Einarbeitung konnte der Führungsanspruch sofort gelebt werden
• Der Nachfolger übernahm eine bereits angepasste Organisation. Der Change war bereits erfolgreich durchlaufen
• Auch im Nachgang sind CEO, Personalleitung sowie die geführten Mitarbeiter wie auch der Nachfolger sehr zufrieden