Eversfrank Gruppe // Evers & Evers GmbH und Co. KG

Print lebt: Aus der Krise zurück auf der Erfolgsspur

Auftraggeber:

Es handelt sich um eine Gruppe von Großdruckereien im Rollen- und Bogenoffset für Printwerbung und hochauflagige Zeitschriften mit Schwerpunkt in Nordeuropa. Die Gruppe war zur Zeit des Mandats in privater Hand (Familien Evers und Frank). An ehemals drei, jetzt zwei Standorten werden insgesamt 8 Rollendruckmaschinen betrieben, dazu weitere Bogendruckanlagen, Sammelheftung, Klebebindung und Adressierung. Jährlich werden ca. 130.000t Papier verdruckt. Aktuell hat die Gruppe die Fusion mit einer dänischen Druckereigruppe bekanntgegeben. Damit entsteht Nordeuropas größtes Druckunternehmen.

Branche: Druckindustrie, Illustrationsdruck (Produktionsunternehmen)

Umsatz: Ca. 145 Mio. Euro p.a.

Mitarbeiter: Ca. 500

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Herausforderung:

Erstellung und Umsetzung eines neuen, tragfähigen unternehmerischen Konzeptes für die Sanierung und die Folgezeit an allen Standorten der Gruppe sowie einer neuen Vertriebsstrategie

„Herr Dr. Pohé konnte durch seine umfangreiche Geschäftsführungserfahrung, seine Durchsetzungskraft und sein Verhandlungsgeschick das Unternehmen nach fünf Verlustjahren in Folge in die Gewinnzone zurückführen.“

„Ich freue mich sehr darüber, dass es uns gelungen ist, die Eversfrank Gruppe zu sanieren und damit die Grundlage für die weitere Unternehmensentwicklung zu schaffen.“

Ausgangssituation im Unternehmen

  • Das Unternehmen ist in einem Markt (Hochauflagige Druckprodukte für Akzidenzen und Periodika) aktiv, der jährlich ca. 10% an Volumen verliert. Ursache hierfür ist einerseits die Digitalisierung in vielen Bereichen, andererseits ein zunehmend grundsätzlich anderes Verbraucherverhalten im Umgang mit bedruckten Produkten. Mehrere Jahre lang hat die Unternehmensgruppe dieser Marktentwicklung nicht ausreichend Rechnung getragen.
  • Im Jahr 2018 ist ein IDW Gutachten erstellt worden. Drei Jahre lang wurde saniert und Mitte 2021 ist die Sanierung dann für gescheitert erklärt worden.
  • Im Mai 2021 präsentierte der damalige CEO eine Jahresplanung (abweichendes Geschäftsjahr Juli-Juni) mit weiterhin operativen Verlusten. Daraufhin kündigte der Finanziererpool an, die Linien und die Unterstützung für die Gruppe zu streichen.
  • Der Beirat hat daraufhin beschlossen, sich vom damaligen CEO zu trennen, ihn mit sofortiger Wirkung freizustellen und einen Interim Manager mit der Sanierung der Gruppe zu beauftragen.

Kernaufgabenstellung und Ziele des Mandates

  • Erstellung eines neuen, tragfähigen unternehmerischen Konzeptes für die Sanierung und die Folgezeit, welches zunächst vom Finanziererpool akzeptiert werden muss.
  • Umsetzung des entwickelten und akzeptierten Sanierungskonzeptes an allen Standorten der Gruppe. Sanierung der Produktionsstandorte.
  • Erstellung und Durchsetzung einer neuen Vertriebsstrategie.

Maßnahmen

  • Erstellung eines neuen Unternehmenskonzeptes nach dem Prinzip „Preis vor Menge“, da bislang trotz 100% Auslastung erhebliche Verluste erwirtschaftet wurden.
  • Einholung der Zustimmung des Finanziererpools zu diesem neuen Konzept.
  • Zusammenfassung der Leitungsfunktionen der beiden Nordstandorte.
  • Streichung und Abbau fast aller Leitungspositionen am ergebnisschwächeren Nordstandort. Damit erhebliche Reduzierung des indirekten Personalanteils und -kostenaufwands.
  • Sanierung des ergebnisschwächeren Nordstandortes mit einer Reduzierung der Produktionskapazitäten um ca. 33%. Massenentlassung von ca. 35% der Mitarbeiter mit Interessenausgleich und Sozialplan. Einrichtung einer Transfergesellschaft. Neuverhandlung diverser Betriebsvereinbarungen, z.B. Jahresarbeitszeitkonten, um den Einsatz der verbleibenden Mitarbeiter flexibler zu gestalten. Reduzierung von Maschinenbesetzungen.
  • Schließung des Südstandortes, da er aufgrund der Technik-Auftragskonstellation nicht profitabel betrieben werden konnte; Trennung von allen Mitarbeitern, Interessenausgleich- und Sozialplanverhandlungen sowie Einigungsstelle, Einrichtung einer Transfergesellschaft;
  • Personalreduzierungen am zweiten Nordstandort, um indirekte Bereiche (nicht unmittelbar an der Wertschöpfung beteiligt) durch neue Prozesse schlanker aufzustellen. Neuverhandlung diverser Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeit an diesem Standort, um den Einsatz der Mitarbeiter auch hier flexibler zu gestalten, Umsetzung in der Einigungsstelle nach zähen Verhandlungen mit den Arbeitnehmervertretern.
  • Deutliche Personalreduzierungen im Verwaltungsbereich, verbunden mit Anpassungen der internen Abläufe (Restrukturierung).
  • Aufgrund der Personalreduzierungen Rückführung der großen Arbeitsteiligkeit in der Verwaltung zu Mehrfachqualifikationen und flexiblerem Einsatz.
  • Damit ist das Unternehmen in die Lage versetzt worden, mit geringeren Druckmengen wirtschaftlich überleben zu können.
  • Damit wiederum verbunden ist eine Implementierung einer neuen Vertriebsstrategie, die nicht um jeden Preis zu große Kapazitäten füllen musste. Vielmehr ist durch die Kapazitätsreduzierung der Vertrieb in die Lage versetzt worden, Aufträge ohne ausreichende Kostendeckung ablehnen zu können. Umsetzung des oben genannten Ziels „Preis vor Menge“.
  • Es fand folglich eine erhebliche Erhöhung der spezifischen Fixkostendeckung statt. Aufgrund der ebenfalls erheblichen Kostensenkungen ist es in der Gruppe zu einem positiven Ergebnissprung gekommen.

Ergebnisse für das Unternehmen

  • Bereits mehrere Monate vor Ablauf der geplanten Sanierungszeit haben die verbliebenen Standorte jeweils nachhaltig positive Ergebnisse gezeigt. Das ist das Ergebnis der Sanierung und der damit verbundenen erheblichen Kostenreduzierung.
  • Die Gruppe konnte gerettet werden, die Mitarbeiterzahl hat sich allerdings von ca. 750 zu Beginn des Mandats auf ca. 500 reduziert.
  • Es ist gelungen, bei Entscheidungsträgern der Gruppe Kenntnisse und Methoden zu verankern, um zukünftig mit Krisen besser umgehen zu können.
  • So hat auch der Vertrieb die neue Vertriebsstrategie zu seiner Eigenen gemacht. Es fand ein nachhaltiges Umdenken statt.
  • Mit dieser neuen starken Ausgangslage konnte die Gruppe in einem weiterhin rückgängigen Markt jetzt eine Fusion mit einem großen skandinavischen Wettbewerber eingehen und so eine gemeinsame herausragende Position in der Branche aufbauen.

Über Dr. Jörg Pohé

Nach über 25 Jahren als Geschäftsführer in verschiedenen mittelständischen Unternehmensgruppen hat Jörg Pohé im Jahr 2017 entschieden, sich als Interim Manager selbständig zu machen. Wenn er heute in ein Unternehmen gerufen wird, dann liegt die Ursache häufig in einem dringenden Transformationsbedarf, dem Bedarf einer kompletten Neuausrichtung oder einer anstehenden Sanierung. Seine Einsatzschwerpunkte liegen in Produktionsunternehmen und mittelständischen, international tätigen Gruppen. Seine Expertise und Erfahrung erstreckt sich auf nahezu alle Gebiete der mittelständischen Unternehmensführung mit den Einsatzschwerpunkten CEO und CRO, sodass die Umsetzung der Projekte ganzheitlich, schnell, präzise und konsequent erfolgt.

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